Vorab muss ich der Klarheit halber sagen, dass ich Gebhard sehr bewundere: Unter allen New-Work-Künstlern, die mir in den letzten 5 Jahren begegnet sind, ist er der für mich überzeugendste, durchdachteste und schärfste Hund im Pack.

Bei „Dein Preis“ hat er sich allerdings intellektualistisch verrant. Und ich denke, es ist nicht allzu schwer zu zeigen, inwiefern.

Gebhard bietet uns ein Konzept der Emanzipierung von Zeitverträgen, die laut ihm nicht „den wahren Wert“ der Arbeit vieler Dienstleister abbilden können. Um diesem Problem Abhilfe zu schaffen, bietet er uns eine Alternative, die vor allem unseren Kunden ex ante und in actu deutlicher vor Augen führen soll, was wir konkret zu ihrem Erfolg beitragen. Sehr verkürzt: Es handelt sich um ein rhetorisches Mittel, Kunden ein Wohlgefühl zu vermitteln, wenn sie uns besser bezahlen.

Das Problem mit diesem Konzept ist aber nicht der möglicherweise „legitime“ (btw: wer will das entscheiden?) Wunsch nach besserer Bezahlung auf Dienstleisterseite, sondern es liegt ganz woanders. Als Vollzeit-Coach, der seit ca. 9 Jahren „auf dem Markt“ ist und in dieser Zeit selbst mit vielen Bezahlungsmodellen experimentiert hat, fallen mir an Gebhards Konzept mehrere Aspekte auf, die mir für die Beziehung zwischen Kunden und Dienstleister ziemlich problematisch erscheinen:

Kundenpsychologie und Die Frage nach der Verantwortung als Teil des Spiels

Ich kann nicht für andere Berater, Trainer, Coaches und schon gar nicht für Handwerker, Software-Anbieter oder andere Hersteller sprechen, aber in meiner Arbeit ist Ergebnisverantwortung tatsächlich Highway to hell. Das hat schlicht und einfach mit dem Umstand zu tun, dass es Teil meiner Aufträge ist, mit den internen Ambivalenzen meiner Kunden umzugehen. Geld wird hier schnell ein Teil des Spiels, weswegen man die Frage nach der Bezahlung am besten so knapp, klar und unkompliziert wie möglich hält.

Zudem sind meine Kunden darauf angewiesen, dass ich ihnen gegenüber „am längeren Hebel sitze“, dass ich in der Zusammenarbeit an ihrem Problem freier bin als sie selbst. Gebhards Bezahlungs-Konzept erwischt dieser Punkt mit voller Wucht: Er bietet dem Kunden einen „Ausweg“ an, seine eigenen Ambivalenzen in der Beziehung zum Dienstleister auszuagieren. Statt einen klaren, einfachen Rahmen zu bieten, innerhalb dessen er sich via Dienstleister emöglicht, neue Lösungen für sich zu finden und zu beschreiten, wird der Rahmen selbst zum Thema. – Prozessorientierte Arbeit mit Kunden stellt sich so selbst ein Bein.

Das Konzept der Bezahlung nach Zeit bietet hier Einfachheit und Klarheit – und bringt den Dienstleister dahin, wo er im Prozess hingehört: An den längeren Hebel: „Wenn Du was brauchst, bezahl mich. – Ich schulde Dir: Meine Präsenz. Sonst nichts. Was wir konkret tun, werden wir sehen, wenn wir beide zusammen erleben, was Du an Problemen auf den Tisch legst.“ – Wenn etwas dran ist an dem Satz Milton Ericksons, dass ein Berater solange hilfreich ist, solange er innnerhalb einer vertrauensvollen Beziehung zu überraschen vermag, dann gibt allein ein Zeitvertrag einem Berater den Spielraum, diese Überraschungen anbieten zu können.

Gebhards Konzept ist also gewissermaßen psychologisch naiv. Es rechnet mit Kunden, die Klarheit darüber haben, was sie brauchen und wollen. Auch darüber, was sie selbst beitragen können und was der Dienstleister beitragen will. Exakt das ist aber Teil „des Spiels“ zwischen Berater und Dienstleister, wenn man prozessorientiert anstatt inhaltsorientiert arbeitet. „Der Preis“ schließt das Spielfeld rationalistisch genau in dem Moment, in dem er es zu öffnen versucht. Es rechnet nicht damit, dass die Beziehungsklärung zwischen Kunden und Berater die Arbeit selbst ist und eben darum nicht vorab oder immer wieder zwischendrin vertraglich geregelt werden kann.

Ich denke, dass es vorhersagbar ist, dass ein Vorgehen über Wertvertäge hohe Frustrationen auf beiden Seiten produziert, und das unabhängig davon, wie diese im Detail genau gestaltet sind. Diese Prognose fusst auf der Annahme, dass das Konzept Wertvertäge dort Klarheit und Transparenz von vornherein zu setzen versucht, wo diese Klarheit sich erst nach und nach herausstellen kann. – Durch und im Prozess. Kein Kunde der Welt kann bei einem für ihn wirklich wirksamen Dienstleistungsprozess von vornherein beziffern, was der genaue Wert der Arbeit des Dienstleisters für ihn sein wird. Und um so aufrechter und differenzierter die Versuche werden, das doch irgendwie zu analysieren und transparent und gemeinschaftlich festzulegen, um so schlimmer wird es. Und das ist noch die optimistische Sichtweise. Näher dran an der Dienstleistungswirklichkeit ist vermutlich die Annahme, dass es für immer unzurechenbar bleibt, was genau nun wessen Beitrag war und warum dies passiert und jenes nicht passiert ist. Kunden sind kein Auto, an dem man herumschraubt. Sehr lebendig in Erinnerung geblieben ist mir beispielsweise eine Kundin, die mich Wochen nach der Zusammenarbeit kontaktierte und mir berichtete, dass sie – für sie selbst überraschend – alle von ihr unwahrscheinlich hochgesteckten Ziele der Zusammenarbeit erreicht habe. Dennoch war sie mit der Art unserer Zusammenarbeit nicht ganz zufrieden und äußerte den Wunsch, wir hätten vielleicht eher auf eine andere Weise arbeiten sollen. Einen Werkvertrag mit dieser in meinem Erleben durchaus nicht besonders komplizierten Kunden stelle ich mir spannend vor…  😉

Für gesunde Beratungsbeziehungen gilt viel eher das, was auch für entspannte Formen von Bezahlung in Unternehmen gilt: Geld ist ein Hygienefaktor. Es sollte so fließen, dass sich beide damit wohlfühlen. Und es sollte nicht das Hauptthema in der Beziehung werden. „Bring die Geldfrage (wer was wem wofür schuldet) elegant und dauerhaft vom Tisch“ ist eine Grundregel für alle guten Beziehungen, in denen neben allem, was sonst noch so fließt, eben auch Geld fließt.

Sobald Berater auch nur einen Hauch Bereitschaft zeigen, Ergebnisverantwortung zu übernehmen, haben Kunden den Schuldigen dafür gefunden, warum sie das nicht tun, was ihnen Angst macht, was ihnen schwer fällt, was außerhalb ihrer bisherigen Komfort-Zone liegt. Und können das auch sehr gut über das Geld spielen. Ein Wertvertrag ist damit ein Angebot an den Kunden, seine eigenen Ambivalenzen mehr oder weniger kostengünstig abzugeben. Man könnte ihn daher vielleicht treffender „Sündenbockvertrag“ nennen. Doch wenn ich als Kunde das will, gehe ich eher zu McKinsey und Co. Die bieten mir genau das für viel Geld an: Die Schuldigen gewesen zu sein, wegen denen man machen muss, wovon man auch schon vorher wusste, was man es machen wollte. Für die McKinseys dieser Welt, möchte ich behaupten, ist der Wertvertrag eine prima Idee, die zur psychologischen Dienstleistung passt, die sie Wirtschaftsunternehmen und Behörden liefern.

Eine Bezahlung nach Zeit lässt hingegen zumindest die grundsätzliche Möglichkeit, die Verantwortung für Ergebnisse hübsch da zu lassen, wo sie hingehört: Beim Kunden. Klarheit hilft hier nicht nur dem Berater, sich frustrierende Schuldzuweisungsgespräche zu ersparen. Sie hilft auch dem Kunden, in die Puschen zu kommen mit seinem eigenen Anliegen. Eine Bezahlung nach Zeit ermöglicht dem Berater, der zu 100% auf den Kunden und sein Anliegen bezogene Spiegel zu sein, den er sonst in seinem Umfeld so nicht vorfindet. Also: Prozessorientiert zu starten und prozessorientiert zu bleiben, durch dick und dünn, an der Seite des Kunden, wohin auch immer ihn sein selbstverantwortlich gewählter Weg führt. Solange es ihm der Preis des Beraters wert ist.

Berater, die sich schlecht bezahlt fühlen, gibt es tatsächlich viele. „Der Preis“ bietet hier keinen Ausweg, sondern einen wunderbaren Weg der Problemvertiefung. Mit Mut zum Verlust alter Kunden und mit eigenen Experimenten in Sachen Bezahlungskonzept dürften die meisten Geldunzufriedenen daher deutlich besser bedient sein. Und Berater, die kein eigenes Geldthema haben sind nach meiner Erfahrung selten. Wahrscheinlicher bei Unzufriedenheit mit der Bezahlung ist daher: Wir brauchen kein neues Bezahlungskonzept, sondern wir brauchen einen guten Geldcoach, bei dem wir den Mut fassen, der uns manchmal selber fehlt.

Das Problem mit dem Begriff „Wissensarbeiter“

Bleibt für mich die Frage, wie sich ein so heller Kopf wie Gebhard bei einer solchen gar nicht mal allzu komplexen Sache derart verlaufen konnte? – Eine Vermutung liefert mir der Untertitel seines kleinen Büchleins: Da ist von „Wirtschaftlich erfolgreich als freiberuflicher Wissensarbeiter“ die Rede.

Wenn ich tatsächlich glaube, dass meine Dienstleistung etwas mit Mehrwissen oder Wissensvermittlung zu tun hat und nicht mit reiner Beziehungsarbeit (von der ich zu wissen glaube, dass sie Gebhard bei seinen Kunden tatsächlich leistet, und das mit beachtlichen Erfolgen), dann kann mich das dazu verführen, mich in Wertverträge mit Ergebnisverantwortung zu stürzen, inhaltsorientierte statt prozessorientierte Beratung anzubieten, usw.

Ich denke dagegen, dass wir heute nahezu alles, was wir „Wissen“ nennen können, kostenlos im Internet finden. Alle heutige Arbeit, die wirklich Wert hat für irgendwen, besteht viel eher in Beziehungsarbeit: In der Zur-Verfügung-Stellung der eigenen wertvollen Zeit und Präsenz. Die Bereitschaft, sich den Kunden auch „körperlich auszusetzen“: Mit ihnen in den Ring zu steigen, in denen sie mit ihren eigenen, gerade aktuellen Dämonen kämpfen. Oder in denen sie mit ihren Dämonen Ringelpietz mit Anfassen in Dauerschleife spielen. Dabei bekommt man vor allem als Mensch einiges ab, sowohl im Schlechten (Blessuren, Tiefschläge und Konfrontation mit eigenen Ängsten und Begrenzungen), als auch im Guten (echte Bereicherung und beglückendes Sinnerleben). Das ist emotional fordernd, intellektuell eher weniger. Will ich heute intellektuell gefordert sein, schreibe ich ebenso hochphilosophische wie hochunwirksame Texte, spiele ich Schach oder löse Kopfrechenaufgaben, bei denen mir schummrig wird.

„Wissensarbeiter“ ist in meiner Wahrnehmung eine glatte Fehlprägung in einer Zeit, die sich gerade durch eine unübersehbare Entwertung von Wissen auszeichnet. Durch Inflation.

Und schlimmer noch: Wenn „Beratung“ heute vor allem heißt, die Eigenressourcen des Kunden zu aktivieren und ihn fähiger zu machen, eigene neue Lösungen zu finden und zu beschreiten, dann ist die Frage, ob „Wissen“ als Grundlage einer Beratungsbeziehung nicht schon im Ansatz völlig kontraproduktiv ist: Hier der wissende, kompetente Spezialist für Thema XYZ, dort der unmündige, ahnungslose Kunde.

Aber was weiß ich schon.

 

 

 

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2 Gedanken zu “Warum ich kein Fan von Gebhard Borcks „Dein Preis“ bin

  1. Warum ich ein Fan meines Preises bin und wohl Ardalans schwarzer Schwan, denn all seine Glaubenssätze widerlege ich empirisch tagtäglich. Zugleich erreiche ich all seine Wünsche ;)! Seltsamerweise mit MEINER Umsetzung der Inhalte des kritisierten kleinen Büchleins.

    Aber wer bin ich schon darüber zu urteilen.

    Vielleicht ein wenig mehr zu meiner Idee der WertVerträge.
    Was ging mir auf den Zeiger?

    Allmonatlich, -wöchentlich, -täglich zu meinen Kunden rennen zu müssen, um mir eine Unterschrift unter einen Stundennachweis zu holen, damit ich an mein Honorar kam.

    Mir selbst einen Wert zuzuschreiben, um dann mit Kunden darüber zu diskutieren, ob er zu hoch, zu niedrig oder gar stimmig ist.

    Zu versuchen meine Leistung in Zeiteinheiten zu fassen anstatt in Erreichtem.

    Reduktion von Leistung auf Zählbares.

    Kunden die mir zwischen den Zeilen sagen: „Rede mir nach dem Mund oder ich höre auf Dich zu bezahlen.“

    Das bei ungefälligem Verhalten meinerseits Kunden sehr schnell und wirkungsvoll mit Einnahmeentzug drohen.

    Hier meine Annahmen zu Ardalans Geschäftsmodell:
    Er arbeitet relativ kleine Einheiten für eine (im Vergleich zu mir) große Anzahl Kunden. Wenn bei ihm ein Kunde „ausfällt“ tut das manchmal weh, führt allerdings selten zu einer kompletten finanziellen Krise.

    Jetzt zu meinen Rahmenbedingungen:
    Bei meiner Arbeit begleite ich Kunden gut und gerne mehrere Jahre. In meiner Überzeugung von Beziehungsarbeit kann ich ca. 2 Kunden „voll“ betreuen und mit ca. 4 oder 5 zusätzlichen an- oder abbändeln. Springt einer meiner zwei „Voll-„Kunden ab, gleicht das einer mittleren bis großen privaten Finanzkrise. Darauf hab ich keine Lust!

    Ich arbeite bei meinen Kunden mit allen Mitarbeitern, die die Hand heben und etwas von mir wollen. Über alle Hierarchieebenen und Bereiche hinweg. Meine Kunden sind kleine und mittlere Unternehmen mit 15 bis ca. 250 Mitarbeitern. „Übliche“ Tagessätze „strategischer“ Berater sind hier zumeist unerschwinglich. Ich kann und will während einer Vertragslaufzeit nie über Geld sprechen. Ich stelle meine Rechnungen und werde bezahlt.

    Damit das klappt, brauche ich einen für jeden Kunden individuell passenden Vertrag. Beide Seiten sollen wissen, auf was sie sich einlassen. Alles was bestimmbar ist und all das Unbestimmte.

    Was für Vertragsprinzipien helfen mir, in Ruhe und der von Ardalan freundlich unterstellten Erfolgsquote zu arbeiten?
    a. Im Wert des Kunden arbeiten.
    b. Ein gemeinsames Verständnis für die Chancen und Risiken der Zusammenarbeit.
    c. Einfachste Vertrags (Zahlungs-)Abwicklung.

    Ein befreundeter Therapeut sagte mir einmal zum Untertitel meines Buchs Affenmärchen „Arbeit frei von Lack und Leder“: „Sieht ein Leser darin eine Anspielung auf sadomasochistische Sexualpraktiken, sagt das mehr über den Leser denn über den Untertitel oder gar den Autor.
    Mir drängt sich hier eine Übertragungsfalle auf, wenn Ardalan gleich zu Beginn unterstellt, es ginge darum, „höhere“ Honorare zu erzielen. Sicherlich verstehe ich das falsch. Allerdings könnte es all seine späteren Annahmen erklären.
    Wer mein Buch unter dem Aspekt liest, sein Eikommen zu vervielfachen, läuft vermutlich in einige, vielleicht sogar alle von Ardalan beschriebenen Fallen. Gier, war nur sehr selten ein vertrauenswürdiger Ratgeber für faire Geschäfte.

    Wer eine strukturell einfache und bekannte Leistung in einem weitgehend entwickelten Markt anbietet, wie bspw. Coaching, dem empfehle ich schlicht im Wert seines Kunden zu arbeiten.
    Bei punktuellen oder schematischen Leistungen wie bspw. einem Workshop oder einem Unternehmercoaching, dass ich als Vorbereitung auf Transformationen anbiete, rechne auch ich nach Zeiteinheiten ab und zwar genau nach demselben Schema, wie mein Kunde gegenüber seinen Kunden. Meine einzige Entscheidung ist hier, ob er gut genug am Markt platziert ist, um mich zu bezahlen.

    Doch schon mit der Anwendung des Prinzips: Im Wert des Kunden arbeiten, vereinfache ich meine Preisverhandlungen enorm. Stellt er meine Forderung in Frage, stellt er seinen eigenen Wert im Markt in Frage (zum Thema Kundenpsychologie).

    Geht es um eine Transformation, hilft mir das im Buch beschriebene Interview, die Erwartungen an meinen Beitrag zu verstehen. Dem Kunden hilft es, seine Erwartungen an eine Transformation zu verstehen.
    Sehr häufig finden wir dabei qualitative Leistungsanteile (wie etwas die richtigen Widerworte zur gegebenen Zeit), deren Wert kaum meßbar ist. Am Ende des Interviews kennt der Kunde also den riskanten Teil meiner Leistung, für den er Geld bezahlt ohne zu wissen, was er am Ende dafür bekommt.
    Das alles führt bei mir genau in die Absprachen, von denen Ardalan schreibt. Ab jetzt kann das Geld einfach fließen. Meine Kunden und ich sprechen darüber vielleicht einmal im Jahr, wenn überhaupt.
    Gleichzeitig kann ich so leisten, wie ich es für richtig halte. Dabei können meine Kunden sich jederzeit dazu entschließen, auf meine Arbeit zu verzichten. Doch selbst in diesem Fall verpflichten sie sich dazu, mich eine Weile weiter zu bezahlen. Denn nach der gemeinsamen Nutzenanalyse ist ihnen klar, dass eine Transformation fast vollständig außerhalb meiner Verantwortung in organisationsentwicklungstechnische Extremsituationen führen kann, in sich als probates Mittel anbietet, den Transformationskatalysator in die Wüste zu schicken.

    Ohne ein Werkzeug wie die Nutzenanalyse zu Beginn eines solchen Prozesses, mit dem ich gerade die unsicheren Stellen des Vorhabens als solche zusammen mit meinen Kunden identifiziere, kann ich mir keine konsequente Transformation mehr vorstellen.
    Alles andere endet nach meiner Kenntnis in Systemkonformismus anstatt in Wandel.

    Ich unterstelle Ardalan also, die umfängliche Wertvertragsidee auf etwas umkomplexes wie einen Coachingauftrag (wohlgemerkt bewerte ich hier nicht das inhaltliche Coaching) anwenden zu wollen.
    In diesem Fall stimme ich dem Artikel weitestgehend zu. Es gibt wohl kaum einen einfacheren Weg, Kunden zu verlieren. Sein langer Hebel stimmt allerdings nur dann, wenn er genug Kompensationsaufträge hat. Ist er von einem Kunden finanziell abhängig, sitzt dieser schnell auch am langen Hebel des Entgeldentzugs. Der Coach wird dann zum willfährigen Nachdemmundredner, bis er einen anderen Auftrag hat. Dann rettet er seine Ehre und kehrt zur Ehrlichkeit zurück, um mit der Kündigung des einen die Zeit für den anderen zu haben.
    Bei Transformationen sind Konflikte genauso unvermeidlich. Auch schwerwiegende. Hier brauche ich tatsächlich einen langen wirtschaftlichen Hebel, um standfest bleiben zu können – oder ein überentwickeltes Selbstwertgefühl 😉 – Denn an eines glaube ich ganz fest: Schwankt der Katalysator in der Transformation, bricht die Reaktion vor Erreichen des neuen Zustands mit hoher Wahrscheinlichkeit und teilweise verhängnisvollen Folgen ab.

    Allerdings hab ich keine Ahnung, was in der „normalen“ Welt so stimmt. Ich hab ja das Glück seit mehreren Jahren von der neuen Arbeit leben zu können.
    Bei mir funktioniert es. Gerade all die Dinge, die Ardalan unterstellt, dass sie unmöglich würden. Ich nehme an, wir haben ein Verständnisproblem. Das ist dann wohl tatsächlich ein Mangel des Buchs …

    PS: Zum Wissensarbeiter
    Er zeichnet sich nicht dadurch aus zu Wissen. Sein Können zeigt sich im Talent, mit vorhandenem Wissen wirkungsvoll zu arbeiten!

    Nach all den Erklärereien wollte ich mich herzlich für die ausführliche Auseinandersetzung mit meinem Buch bedanken. Es wecke in mir die Lust auf ein weiteres Ulmer Gespräch ;)!

    Grüße
    Gebhard

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    1. Danke Dir Gerhard zu Deinen Klarstellungen und den weiteren interessanten Einsichten zu Deiner Arbeitsweise! 🙂

      Deine Annahmen zu unseren unterschiedlichen Geschäftsmodellen treffen zu 100% zu („relativ kleine Einheiten für eine (im Vergleich zu mir) große Anzahl Kunden.“; „Wer eine strukturell einfache und bekannte Leistung in einem weitgehend entwickelten Markt anbietet, wie bspw. Coaching“). Von den Auslösern für das Modell und nochmal mehr zu seinem Kontext zu hören, fand ich sehr spannend.

      Ich modifiziere meine Ansicht daher zu: Ich nehme an, dass „der Preis“ für Dich und Menschen, die ähnlich arbeiten, exakt so funktioniert, wie Du beschreibst und hier eine gute Alternative darstellt. Für diejenige Arbeitsweise im Coaching, um die ich täglich mit mir selber ringe (pure Prozessorientierung mit starken provokativen Anteilen), brauche ich einen gedanklichen Frame und eine Haltung mit ihrerseits vielen vielen Vorannahmen und Implikationen, die es mir recht schwer machen, zu dem Modell einen Zugang zu finden. Heißt: Man kann beides machen, aber nur schwer gleichzeitig. Zumindest ich bin in diesem Punkt nicht gedanklich flexibel genug. Oder kann nicht eben mal so „umschalten“. Das spricht dann eher nicht gegen das Modell von „der Preis“, wohl aber gegen einen naiven Schritt vom inhaltlich völlig freien Coach zu einer Arbeit als Unternehmenstransformator.

      Danke Dir für die Zeit, die Du Dir genommen hast und herzlichen Gruß!
      Ardalan

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