Vor kurzem habe ich hier ja einen Artikel verbrochen, der die völlige Unvereinbarkeit von Empathie und Macht behauptet. Aus sehr systematischen, prinzipiellen Gründen. Es handelt sich also um ein im schlimmsten Sinne des Wortes „philosophisches Machwerk“. – Mittlerweile hat sich zudem auch eine schöne Zusammenfassung wissenschaftlicher Artikel gefunden, die einen negativen Zusammenhang von Macht und Empathie durch mehrere sozialpsychologische Studien belegt sieht.

In meiner persönlichen kleinen Welt ist es trotzdem nicht ganz ohne Ironie, dass ich so etwas behaupte und das dann auch noch als prinzipielle Regel hinstelle. Und zwar deswegen, weil ich selber genau das seit Jahren selber zu praktizieren versuche: Empathie aus einer Machtposition heraus.

Wie erfolgreich oder nicht erfolgreich ich mit diesen Versuchen bin, diese Bewertung muss man wahrscheinlich meinen „Kunden“ überlassen, die meinem persönlichen Egotrip, meinem „gönnerhaften Verhalten“ auf Gedeih und Verderb ausgeliefert sind.

Aus den Erfahrungen, die ich dabei die letzten 9 Jahre machen durfte, haben sich aber für mich einige Ahnungen ergeben, warum man Chefs (= Kürzel für Menschen in Machtpositionen) dazu rät, eine gewisse Distanz zu den ihnen „Untergebenen“ zu wahren. Also nicht den Kumpeltyp, den netten Chef oder gar den besten Freund zu verkörpern.

Diese Ahnungen möchte ich hier gern teilen. Wahrscheinlich sind sie für die meisten nicht sonderlich originell. Für mich selbst sind sie aber ziemlich wichtig.

Nette Chefs: Absehbare Enttäuschungen

Der Hauptgrund, den ich erkennen kann, warum viele Menschen die Möglichkeit nicht nutzen, aus einer relativen Machtposition heraus Empathie und menschliche Nähe zu praktzieren, ist denkbar einfach:

Man befürchtet  – nicht ganz ohne Grund -, dass man so ein Verhalten nicht dauerhaft durchhalten kann. Dass man also zu Anfang ein Niveau an Menschlichkeit, Verständnis und Beziehungsaufwand etabliert, das über kurz oder lang zu üblen Enttäuschungen führen muss.

Natürlich ist da die prinzipielle Ausbeutbarkeit „netten“ Verhaltens, sofern es mit versteckten oder offenen Erwartungen gekoppelt ist, der andere möge sich als Reaktion darauf dann ebenfalls ähnlich kooperativ verhalten. Eine Erwartung, die selbstverständlich früher oder später enttäuscht werden wird. Aus einer unglaublichen Vielzahl an Gründen. Und solche Erwartungen sind nur sehr schwer zu vermeiden, wenn man „beziehungsmäßig in Vorleistung geht“. Für uns als Menschen und damit der Ökonomie unterworfene Wesen ist die reine Gabe eine nahezu übermenschliche, gottgleiche Haltung, die häufig nichts anderes bedeutet als das man seinen eigenen Grenzen fortgesetzt tierisch in den Hintern tritt.

Man weiß also: „Wenn ich jetzt besonders freundlich bin, dann werde ich Erwartungen bei mir selber wecken, vor deren Hintergrund der andere mich nur noch enttäuschen kann“.

Ich weiß nicht, wie andere Menschen in diesem Punkt gestrickt sind, aber ich erlebe das als den unproblematischeren Aspekt von Empathie aus einer Machtposition heraus: Die menschliche Nähe, die entsteht, wenn ich alle Macht: alle möglichen Drohungen und Belohnungen beiseite lege, wenn ich mich selbst entmachte und dem anderen dadurch auf Augenhöhe begegne, sorgen in meinem Fall dafür, dass ich dem anderen dennoch relativ erwartungsfrei gegenübertreten kann. – Kurz: Ich erlebe mich dabei gar nicht als „besonders nett“, sondern eher als „besonders egoistisch“. Im besten Sinne: Ich tue mir selbst etwas Gutes. Denn die Kunden, die ich die letzten Jahre verarztet habe, waren überwiegend nie sonderlich lange im Beziehungsverhältnis mit mir. Ich war dort aber die ganze Zeit. Von einem guten Beziehungsklima mit den mir ausgelieferten Kunden habe daher in allererster Linie ich selbst profitiert. Deutlich mehr als möglicherweise meine Kunden.

Empathy is a bitch

Der problematischere Aspekt ist für mich daher die absehbare Enttäuschung des ohnmächtigeren Menschen in einer machtasymmetrischen Beziehung:

Irgendwann macht „der nette Chef“ irgendetwas, das man von einem „so netten Menschen“ niemals erwartet hätte. Und dann ist der Katzenjammer, sind die Enttäuschung und die Wut groß. Wir fühlen uns hintergangen, getäuscht, verraten. Rückblickend fühlt es sich so an, als hätte „der nette Chef“ unser Vertrauen niemals verdient gehabt. Der Arsch! Jetzt hat er sein wahres Gesicht gezeigt! So ein falscher Hund!

Natürlich weiß jeder von uns, dass jeder Mensch, positionsunabhängig, auch nur ein Mensch ist. Diese kognitive Einsicht interessiert jedoch das emotionale Wesen, das wir gleichzeitig auch sind, keinen Meter.

Faktisch ist es so: Jemandem der sich uns so zugewandt hat, dass wir begonnen haben, ihm restlos zu vertrauen (und ihm viel Sensibles anzuvertrauen), nehmen wir viele Verhaltensweisen tödlich übel, die wir jemandem weitgehend klaglos durchgehen lassen, der niemals Anstalten gemacht hat, uns gegenüber auch nur ansatzweise so etwas wie Empathie zu zeigen.

– Wer sich anstrengt und Aufwand betreibt, sich auf die einzelnen Menschen einzulasse, der wird dafür bestraft. Wer sich gar nicht erst anstrengt, dem wird das nicht sonderlich übel genommen. Das ist ungerecht. Klar. Aber die eigenen Gerechtigkeitsvorstellungen sind ja im Idealfall das Erste, das man ablegt, wenn man sich auf eine dauerhafte Machtposition einlässt.

Ein universeller psychologischer Mechanismus sorgt also dafür, dass sich Menschen in Machtpositionen sehr gut überlegen, welches „Nettigkeitsniveau“ sie dauerhaft durchhalten zu können glauben.

Empathie: Toxisch für Chefs, toxisch für Mitarbeiter, toxisch für die Organisation

An dieser Stelle können wir uns fragen: Warum ist es eigentlich überhaupt so schwer, aus einer Machtposition heraus dauerhaft ein hohes empathisches Niveau aufrecht zu erhalten?

Rechnen wir mal Verschiedenes heraus, das durchaus eine Rolle bei dieser Frage spielt: Tagesform (wir sind nur Menschen), Wechselfälle des Privatlebens (klar sind wir Profis, die trennen können, aber erzählen sie das mal ihrem Unbewussten), und den oben verlinkten wissenschaftlichen Nachweis von positionsbedingten Empathieverlust, den Menschen in Machtpositionen erleiden.

Dass man alles dies herausrechnen kann, „dafür stehe ich mit meinem fragwürdigen Namen“. Ich will hier nur andeuten, warum all diese Gründe vielleicht doch gar nicht ganz so groß ins Gewicht fallen:

a) Empathie macht Spaß

b) Die Folgen von eigenem Empathie-Verhalten machen für einen unglaublich vieles unglaublich viel leichter im Vergleich dazu, was passiert, wenn man auf den Einsatz von Empathie verzichtet. Empathie ist ökonomisch. Man könnte Empathieverhalten wenig schmeichelhaft als „universelles Schmiermittel“ nahezu aller halbwegs relevanter Vorgänge bezeichnen.

c) Empathieverhalten ist zum Großteil auch einfach Übungssache. Ich selber bin z.B. beruflicher Empath allerhöchstens „auf dem zweiten Bildungsweg“. Solches Verhalten ist mir nur zu einem minimalen Anteil in die Wiege gelegt. Die üblichen Konfliktlösungswege in meiner Herkunftsfamilie sind Kontaktabbruch, offen geäußerte Verachtung sowie das Schmeißen von Gegenständen. Und in vielen Situationen merkt man mir das auch heute noch an. Um mein „natürliches“ Empathieniveau recht anschaulich in den Blick zu bekommen, muss man sich nur mal mit meiner Familie und langjährigen Freunden von mir unterhalten… 😉

Kurz: Empathie hat so viele kurz- und mittelfristige Vorteile und man kann sich so an sie gewöhnen, dass die genannten Gründe, aus denen ein hohes Empathieniveau undurchhaltbar erscheinen, kaum ins Gewicht fallen. Es fällt mir leicht, auch an schlechten Tagen, bei privatem Stress und trotz der Arroganz der Macht empathisch zu sein, weil es mir Spaß macht, weil es viele unmittelbare Vorteile hat und weil ich mich schlicht daran gewöhnt habe, so zu agieren. Und ich behaupte mal dreist: Wenn so ein reizbar-cholerischer Voll-Autist wie ich das kann, dann kann das jeder.

Ins Gewicht fällt aber ein ganz anderer Punkt, den man „systemisch“ nennen könnte:

Die Beziehung „Mensch in relativer Machtposition – Mensch in relativer Ohmachtsposition“ findet nirgendwo im kontextfreien Raum statt. Wenn es eine Machtasymmetrie gibt, gibt es in der Regel einen gesellschaftlichen Kontext (der einzige andere Fall ist Steinzeitmensch-Fantasy, in der fiktional nur überlegene Körperkraft eine Rolle spielt).

Es gibt also früher oder später „Erwartungen an den Chef“. In der Regel nehmen diese Erwartungen an Menschen in Machtpositionen die Form an: „Erwartungen an den Chef, Erwartungen an die ihm Untergebenen zu haben“.

An dieser Stelle wird es dann mit der Empathie in der Regel „spannend“.

Die Fragen, die ich hier diskutiere, berühren auch die immer mal wieder aufflackernde Diskussion, ob es denn praktisch-theoretisch möglich sei, „dass eine Führungskraft Coach sein könne“.

Nur zur Erinnerung: „Coaching“ im strengen Sinne des Wortes setzt voraus, dass der Coach hinsichtlich des Coachee keinerlei Agenda hat, die über die vom Coachee selbst gesetzte Agenda hinaus geht. Ein guter Coach ist dem Coachee unter anderem genau deswegen hilfreich, weil er ihm gegenüber völlig frei ist: Ein Coach erwartet im Grunde nichts, unabhängig davon, was er vordergründig sagt und tut.

Wir können also fragen: Ist es überhaupt möglich, „Chef zu sein“, ohne etwas von seinem „unterstellten Mitarbeiter“ zu erwarten?

Natürlich kann ich auch aus einer empathischen Haltung heraus Erwartungen haben. In der Regel sprechen wir dann über „Selbstoffenbarungen“, „Ich-Botschaften“, „Bitten“ und „Wünsche“. – Rein kategorisch sind hier z.B. Unterscheidungen aus der Gewaltfreien Kommunikation Marshall Rosenbergs sehr klarheitsstiftend: „Eine Forderung/Erwartung liegt dann vor, wenn ich sie stelle und der andere erwarten kann/muss, dass ein Nein von seiner Seite von mir mit Sanktionen beantwortet wird“ vs. „Eine Bitte/Wunsch liegt vor, wenn der andere erwarten kann/darf, dass ein Nein von seiner Seite keinerlei negative Folgen für ihn haben wird“.

Das Limit, aus einer Chefposition heraus empathisch zu agieren, anstatt über Drohungen (Strafen/Entzug von Ressourcen), liegt also ganz woanders als in psychologischen Begrenzungen oder darin, dass das rein technisch nicht möglich wäre.

Die Grenze liegt darin, den Erwartungen standzuhalten, die an einen von dritter Seite herangetragen werden.

Das Grundproblem von Machtpositionen und Empathieverhalten liegt darin, dass wir als Menschen solche Machtpositionen erhalten, wenn wir uns zugleich einem Ohnmachtsverhältnis unterwerfen. Bei irgendeinem Philosophen finden wir dazu den wahrscheinlich von ihm anders gemeinten, aber auch in diesem Zusammenhang sehr passenden Satz: „Wer herrschen will, muss dienen.“

Sehr plastisch erlebe ich das z.B. regelmäßig bei „Geschäftsführern“, die aus der Sicht nahezu aller Organisationsmitglieder in einer recht weitgehenden Machtposition ihnen gegenüber befinden. Spricht man aber (z.B. weil man außerhalb der Org steht) von Mensch zu Mensch mit diesen geschäftsführenden Menschen, wird meist sehr schnell deutlich, wie ohnmächtig sie sich gegenüber Gesellschaftern und Investoren fühlen.

Und vor allem: Wie wenig Empathie ihnen von dieser Seite entgegengebracht wird.

Für alle Zeiten hat sich z.B. die Äußerung eines Geschäftsführers in mein Gedächtnis gebrannt, der einmal bei einer öffentlichen Veranstaltung folgenden Satz formulierte: „Wenn Du keine Empathie bekommst, kannst Du auch keine Empathie an Deine Mitarbeiter weitergeben.“

Systemische Chefprobleme

Chefs (= Menschen in relativen Machtpositionen) antizipieren also, dass sie deswegen ein hohes Empathieniveau nicht durchhalten werden, weil sie erwarten, dass ihnen selbst nicht genügend Empathie entgegengebracht werden wird, um das durchhalten zu können.

Aus dieser – realistischen – Erwartung heraus ist es völlig vernünftig, sich von Anfang an als Chef gegenüber seinen Mitarbeitern distanziert, rational, professionell, managend, rein sachlich und eben unempathisch zu geben. So vermeidet man Enttäuschungen, die einem selber, den Mitarbeitern und auch der Organisation, die man verantwortet, drastisch um die Ohren fliegen müssen.

Das Problem dabei: Verwaltet man Menschen anstatt mit ihnen wirklich in Beziehung zu gehen, baut man aus guten Gründen Distanz auf anstatt wechselseitige Nähe zuzulassen, dann hat das sehr weitreichende Folgen für die Zusammenarbeit.

Sehr verkürzt kann man formulieren: Das Problem von Management ist, dass Menschen deswegen zu stören anfangen, weil sie im Management nicht vorkommen und nicht vorgesehen sind.

Den allergrößten Teil der Probleme heutiger Arbeitszusammenhänge und auch vieler anderer gesellschaftlicher Problematiken könnte eine systematische Pflege von Empathie von vornherein vermeiden.

Die großen, gewinnbringenden Effekte von Empathie ändern nur leider nichts daran, dass gleichzeitig noch viel trifftigere Gründe gibt, Empathieverhalten in Machtpositionen zu meiden wie der Teufel das Weihwasser.

Kurz: Dass Chefs Arschlöcher sind, hat entgegen dem Erleben vieler Mitarbeiter so gut wie gar nichts damit zu tun, wer diese Chefs als Menschen sind. Unempathisches Chefverhalten hat zum ganz überwiegenden Teil systemische Gründe.

Obwohl Empathie theoretisch für alle Seiten von Vorteil wäre, ist ihre reale Anwendung praktisch für Menschen aller Seiten fatal.

Das ist so, weil Chefs Menschen und keine Götter sind: Sie können nicht dauerhaft auf eigene Rechnung empathisch sein. Menschen in Machtposition erleiden einen systemischen Empathy-dry-out. Noch der „breiteste Rücken“ krümmt sich irgendwann, wenn dauerhaft mit Macht in ihn hineingetreten wird.

Hey, Moment mal: Warum habe ich dann schon empathische Chefs erlebt?

Kehren wir nun zu meiner persönlichen beruflichen Praxis zurück. Oder, weil sich selber als leuchtendes Vorbild hinzustellen einem nur übel auf die Füße fallen kann, ist mir um einiges lieber: Kehren wir zu Ihren eigenen Erfahrungen mit „guten Chefs“ zurück.

Ich hatte in den letzten 9 Jahren die Gelegenheit, in einem vertraulichen Kontext mehrere tausend Menschen zu dem Thema zu befragen, und darf sagen: Die allermeisten Menschen hatten sie schon mindestens einmal in ihrem Leben, „die gute Chefin/den guten Chef“. – Es scheint mir also nicht ganz unwahrscheinlich, dass auch Leser dieses Artikels auf entsprechende eigene Erfahrungen zurückgreifen können.

Stellen Sie sich die entsprechende Person nochmals deutlich vor. Also die relativ beste Chefin/den relativ besten Chef, mit der Sie es in ihrem bisherigen Leben zu tun hatten. Stellen Sie sich Situationen vor, die sie mit jener „guten Chefin“ erlebt haben. Vielleicht gerade besonders heikle Situationen, die wahrscheinlich völlig verunglückt wären, wäre da eine andere Person in jener Machtposition ihnen gegenüber gewesen. – Haben Sie sich so eine Situation nochmal vor Augen holen können? Erinnern Sie sich an Ihre Gefühlslage dabei? Wie es Ihnen ging, was genau passierte, was Sie dabei besonders schätzten am Verhalten Ihrer Chefin? Was sie tat? Was sie nicht tat und wofür Sie sehr dankbar waren? – Wenn Sie das gerade tun können, gehen Sie nun systematisch weitere gute gelaufene Situationen mit dieser Chefin durch. Entdecken Sie diese Vergangenheit nochmal neu. Gönnen Sie sich das Vor-Augen-Halten guter Erinnerungen. Fragen Sie sich nach diesem Durchgang Ihrer Erinnerungen mit diesem Menschen, ob fortgesetztes empathisches Verhalten Ihrer Chefin keinen, einen kleinen oder einen großen Anteil daran hatte, dass es für Sie mit ihr so gut lief.

Nun fragen Sie sich bitte mit Blick auf die hier von uns gemeinsam nachvollzogenen Gedanken zur Unmöglichkeit von Empathie in Machtpositionen und zugleich sehr empathisch mit jenem Menschen, die ihre Chefin war:

Wie hat dieser Mensch das eigentlich dauerhaft durchhalten können?

Vielleicht erhalten Sie dadurch Ihre eigene, ganz persönliche Antwort auf den Zusammenhang von Macht und Empathie.

Und vielleicht verschafft Ihnen das irgendwelche ganz persönlichen Vorteile, sollten Sie sich derzeit oder irgendwann einmal gegenüber anderen Menschen in einer dauerhaften Machtposition befinden.

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