… Denn wer die Macht rausnimmt, nimmt die Angst aus dem Beziehungssystem. Doch wie geht das? Und warum genau könnte das für einen überhaupt gut sein? Ist es denn nicht gut Macht zu haben und auch zu demonstireren, dass man sie hat? Schon allein, um sich selber zu schützen?

Ich werde versuchen, alle diese Fragen in diesem Artikel anhand von Prozessen zu beantworten, „mit denen ich mich gut auskenne“, weil ich mit ihnen seit vielen Jahren beinahe täglich befasst bin: „Recruitingprozesse“, oder, wie ich lieber sage: „Wechselseitige Kennenlernprozesse“ oder „Berufliche Flirts“.

Dabei unterstelle ich, das universelle Mechanismen am Werk sind, die sich auf jede Beziehungsdynamik der Welt übertragen lassen. Das überschreitet m.E. sogar die Grenze unserer eigener Spezies. Das heißt, ich gehe davon aus, dass die hier geschilderten Dynamiken sogar in den Beziehungen Mensch-„Maschine“ am Werk sind, sobald sich Artificial Intelligence (AI) in eine umfassende Beziehungsfähigkeit hineinentwickelt hat; – wovon ich übrigens fest ausgehe.

Was ist Macht?

Unter „Macht“ wird im folgenden verstanden: Die Fähigkeit eines Beziehungspartners, eine andere Person mittels (angedrohter, angedeuteter, antizipierter) Belohnung/Bestrafung zu einem von ihm gewünschten Verhalten zu bewegen.

Insbesondere ist dabei „einseitige Macht“ gemeint, also eine „Machtasymmetrie“, in der ein Beziehungspartner „am längeren Hebel sitzt“ und den einen Partner deutlich häufiger und leichter durch Belohnen/Bestrafen zu von ihm gewünschten Verhalten bringen kann als umgekehrt (nicht-reziproke Beziehung).

Der Fall eines „Gleichgewicht des Schreckens“ ist nach meinen Erfahrungen ein sehr selten auftretender Sonderfall, der ganz bestimmte Rahmenbedingungen braucht, um zu entstehen und sich dauerhaft aufrecht zu erhalten.

Stabile Beziehungsdynamiken neigen entweder zu stabiler Machtasymmetrie (Mächtigerer-Ohnmächtigerer) oder zu Machtfreiheit, d.h. zu Beziehungen, in denen Machtmittel im oben definierten Sinn aus guten Gründen kaum genutzt werden.

Diese Gründe sollten im Folgenden nach und nach überdeutlich werden.

Macht beim „Recruiting“

Im Bewerbungscoaching sprechen wir von „Unternehmensmärkten“ bzw. „Bewerbermärkten“, um zu markieren, wo in einem spezifischen Fall „die Marktmacht“ liegt.

Derzeit liegt die von beiden Seiten angenommene Marktmacht in den allermeisten Fällen bei den Unternehmen als Beziehungspartner. Ausnahmen im Raum München, in dem ich schwerpunktmäßig tätig bin, sind z.B. Jobs als Erzieher oder ganz bestimmte Rollen in der IT.

Woher kommt diese Machtasymmetrie und wie wird sie aufrecht erhalten?

Diese Frage ist weitaus weniger trivial und leicht beantwortet als man meinen könnte. Natürlich könnte man rein mikroöknomisch draufschauen und die Frage mit „Angebot und Nachfrage“ für beantwortet halten. – Diese ökonomistischste Perspektive ist für den Beziehungs-Praktiker aber überaus naiv. Sie blendet die komplexen subjektiven Größen aus, die bei der Erfassung von Beziehungsdynamiken und dem Entstehen von Machtasymmetrien entscheidend sind.

Denn das, was beide Beziehungspartner (potentiell) zusammenbringt oder eben auch auseinanderhält sind komplexe Bündel von Bedürfnissen auf beiden Seiten des Beziehungsgeschehens: Für eine „glückliche Beziehung“ ist es entscheidend, dass eine Menge von Bedürfnissen auf Seiten „des Unternehmens“ erfüllt werden, als auch eine Menge von Bedürfnissen auf Seiten „des Bewerbers“.

Läuft der Prozess kooperativ, um nicht zu sagen „rational“ ab, so wird zusammenkommen, was auf der Bedürfnisebene zusammengehört, und getrennt bleiben, was auf der Bedürfnisebene nicht zusammenpasst. Das kann einseitig sein: Das Unternehmen würde glücklich, aber der Bewerber nicht glücklich mit dem Unternehmen. Oder: Der Bewerber würde glücklich mit dem Unternehmen, aber nicht das Unternehmen mit dem Bewerber.

Oder es kann beidseitig sein: „We agree to not fit“. Beide realisieren, dass sie mit Partneralternativen erkennbar besser dran wären.

Diese Größe: Angenommene Partneralternativen und damit angenommene Alternativen hinsichtlich der eigenen Möglichkeiten, seine vorhandenen Bedürfnisse zu befriedigen, konstituiert Machtgleichheit, Machtungleichheit und Machtfreiheit in der (potentiell) entstehenden Beziehung zwischen Bewerber und Unternehmen.

An dieser Stelle wird die Situation in unserer derzeitigen Gesellschaft ausgesprochen komplex, wenn man sie im Allgemeinen zu beschreiben versucht. Im Einzelfall lässt sie sich leichter auf entscheidende Faktoren reduzieren. – Ich gebe daher ein Beispiel:

Ein Bewerber, 49 Jahre alt, kommt in die Beratung in folgender Situation: Er hatte letzte Woche 4 Vorstellungsgespräche, die laufende Woche 2 und die folgende Woche 3 Gespräche mit Unternehmen, die bereits fest vereinbart sind. Das Mindset des Bewerbers ist aber: „Ich werde jetzt bald 50, da muss ich nehmen, was ich kriegen kann.“ Grund dieser Annahme bei dem Bewerber sind Fernsehsendungen und Medienartikel, die ihn in dem Bild bestärkt haben, es werde für jeden Menschen, immer und überall schwierig, jenseits der 50 einen neuen Job zu finden.

Wer hat hier die Macht? – Offensichtlich die Unternehmen, mit denen dieser Mensch Gespräche führt. Warum? Weil die Dringlichkeit und die angenommenen Beziehungsalternativen beim Bewerber höher ist als beim Unternehmen. Eine Ausnahme kann in dieser Situation nur auf zwei Wegen entstehen: Der Bewerber trifft zufällig auf ein Unternehmen, das ähnlich hohen Einstellungsdruck hat wie er selbst (aus einer vielzahl von denkbaren Gründen). Oder der Bewerber ändert etwas an seinen Annahmen und Sichtweisen (daran arbeiten wir in so einem Fall dann meist im Coaching).

Subjektivität und Wahrnehmungsframes spielen beim Entstehen von Macht also eine sehr große Rolle. „Real“ ist in Bezug auf Macht, was antizipiert, was erwartet wird. Daher kann man Macht auch künstlich erzeugen oder vortäuschen. Man kann Menschen auch in die Position bugsieren, dass sie ihre eigene Macht und die Bedürftigkeit des Beziehungspartners gar nicht mehr wahrnehmen, so dass sie sich „irrtümlich“ in einer Ohnmachtsposition befinden. Diese gefühlte Ohnmacht ist nichtsdestoweniger hochgradig real in dem Sinne, dass sie sich auf die Beziehung, ihre Gestaltung und ihren Verlauf hochwirksam ist.

Z.B. ist es leicht sich vorzustellen, was ein Mensch, der unter solchen Vorannahmen eigener Ohnmacht ein Arbeitsverhältnis aufnimmt, tun wird, wenn bestimmte Probleme im Arbeitsverhältnis entstehen (gebrochene Versprechen, Ansprechen von Ressourcenbedarf, um den Job gut und erfolgreich ausüben zu können, auch Chancen, die er wahrnimmt, die im Unternehmen derzeit aber noch nicht auf dem Schirm sind). Die gefühlte Ohnmacht des Bewerbers ist, man merkt es bereits in diesen wenigen Andeutungen, eine 1A-Blockaded dafür, dass eine gelingende, beidseitig befriedigende Beziehung entstehen kann. Der Arbeitsehe-Krach ist vorprogrammiert. Oft sogar die für beide Beziehungspartner schmerzhafte Trennung.

Vielen Unternehmen bzw. „Recruitern“ ist das sehr wohl bewusst. Unter anderem auch deswegen werden „selbstbewusste“ Bewerber von einigen Unternehmen deutlich lieber eingestellt als solche, die auf dem Selbstbewusstseins-Zahnfleisch dahergekrochen kommen. Solche Unternehmen suchen Beziehungspartner die machtsymmetrisch daherkommen, die Wahlmöglichkeiten haben, die sich „frei“ für „diesen Job hier bei uns“ entscheiden.

Entscheidend ist aber, dass es sich um eine „Gefühlte Machtsymmetrie“ handelt, die in dazu führt, dass eine Beziehung zwischen Arbeitnehmer und Unternehmen entstehen kann, die dann in der Folge „machtfrei“ ist, ohne ständige Sorge vor Belohnung/Bestrafung, als die hier „Zusammenbleiben/Trennen“ erlebt werden.

Und es ist keineswegs ein Selbstläufer, dass die Realität bestehender Beziehungsalternativen für beide Seiten sich auch im Bewusstsein Aufmerksamkeit verschafft und handlungsleitend wird.

Unternehmen wie Menschen sind „verrückt“ genug, vorhandene Alternativen schlicht nicht wahrzunehmen und sich somit künstlich in eine Ohnmachts-Position zu manövrieren.

Genauso sind Menschen wie Unternehmen verrückt genug, eine einseitige Machtposition in der Beziehung für erstrebenswert zu halten. Bewusst oder unbewusst. – In der Regel ist dann Angst im Spiel. Das offensive Anstreben von Beziehungsmacht ist eine „aggressive defensive weapon“, getreu dem Motto: Wenn der andere mich so sehr braucht, dass er mich nicht loswerden kann, kann mir hier nichts passieren.

Das absehbaren Kosten von Machtasymmetrien werden aus Angst und Selbst-Beruhigungs-Bedürfnis ausgeblendet. Kurzrfristige Selbst-Beruhigung wird über das eigene mittelfristige Interesse gestellt.

Die nach meinen Erfahrungen häufigsten Kosten einer einseitigen Machtposition für Unternehmen als Beziehungspartner sind:

  • Arbeitnehmer sprechen vorhandene Probleme nicht mehr an, sowohl persönliche wie auf das gemeinsame Business, Aufgaben, Prozesse, Kunden, Produkte bezogene
  • Arbeitnehmer sprechen vorhandene Chancen nicht mehr an
  • Arbeitnehmer werden dauerhaft krank
  • Arbeitnehmer verlagern ihre Interessen ins Privatleben
  • Arbeitnehmer eröffnen „Nebenkriegsschauplätze“ im Unternehmen, in denen sie die für sie dauerhaft unaushaltbare Ohnmachtsposition ausagieren; so wird z.B. gegen den Kollegen, den Azubi, die andere Abteilung oder gegen den eigenen Chef heimlich und manchmal auch für den Akteur unbewusst „Krieg geführt“. Die Funktion ist hier offensichtlich, Selbstwirskamkeitserleben wieder herzustellen oder das Erleben „eigener Macht“ zu ermöglichen („nach oben buckeln, nach unten treten“)
  • Arbeitnehmer gehen nicht, obwohl die Trennung für beide Partner besser wäre
  • Arbeitnehmer bilden Suchterkrankungen oder relativ stabile Neurosen bezogen auf die Arbeitswelt heraus, die ihre Interaktionsfähigkeit und ihre Beiträge zum Untenrehmen stark beeinträchtigen

Die nach meinen Erfahrungen häufigsten Kosten einer einseitigen Machtposition für einzelne Mitarbeiter gegenüber dem Unternehmen sind:

  • Vereinsamung: Der Mitarbeiter wird gemieden, Kontakt wird oberflächlich gehalten, der Mitarbeiter erhält kein qualifiziertes Feedback mehr, weder zu wertvollen Beiträgen von ihm noch zu problematischem Verhalten
  • Abwandern qualifizierter Kollegen in dem eigenen Bereich, mit der Folge eigener Überbelastung, da die verbleibenden Kollegen einem weniger abnehmen können
  • Kündigungen „aus heiterem Himmel“, wenn das Unternehmen den gordischen Knoten der erlebten eigenen Ohnmacht plötzlich zu zerschlagen versucht
  • Schwierigkeiten nach einer Trennung vom derzeitigen Unternehmen überhaupt eine neue Beziehung zu einem anderen Unternehmen aufzubauen. Weniger weil der eigene Ruf beschädigt wäre, sondern weil die eigenen Voreinstellungen sich so verfestigt haben, dass andere Unternehmen das im Kennenlernprozess wahrnehmen können und von einer Zusammenarbeit abstand nehmen. Diese Unternehemn sind ja „noch nicht“ in Abhängigkeit von einem als Arbeitnehmer und hüten sich davor, in eine solche zu geraten.

Macht in der Beziehung zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber hat also einen hohen Preis.

Stellt sich die Frage, ob und wie der Gebrauch von „Macht“ beim wechselseitigen Kennenlernen von Bewerber und Unternehmen überhaupt vermieden werden kann?

Denn es gibt ja auch gesellschaftliche Rahmenbedingungen jenseits der konkreten, für beide Partner unmittelbar beeinflussbaren Beziehung, die ein subjektives „Ohnmachtserleben“ massiv triggern können. Stichworte: „Fachkräftemangel“ und „Arbeitslosigkeitstabu“.

Für Unternehmen: Bewerber-Verletzlichkeit wahrnehmen und würdigen

Unternehmen, die die Problematik von Beziehungsdynamiken und subjektiv angenommenen Machtasymmetrien auf dem Schirm haben, werden Bewerber im Kennenlernen grundsätzlich stark machen und ihnen im Prozess bewusst die Ängste nehmen.

Das ist zunächst kontraintuitiv. – Viel naheliegender ist ja ein sich-selbst-schützendes Mindset des Unternehmens von der Form: „Wir müssen angesichts des deutschen Arbeitsrechts sehr genau hinschauen, wen wir uns da ins Haus holen.“

Dieses Schutzbedürfnis ist naheliegend und wird von solchen Unternehmen keineswegs aufgegeben. Man sieht durchaus weiterhin genau hin, inwiefern der einzelne konkrete Bewerber den vorhandenen konkreten Unternehmensbedürfnissen weiterhilft.

Es kommt jedoch noch etwas hinzu: Das eigene langfristige Interesse unter Würdigung der mittelfristen Auswirkungen von Beziehungsdynamiken auf das eigene Wohlergehen.

Weil solche Unternehmen sehen, dass Bewerber, die Angst haben, Masken tragen und Spielchen spielen, nehmen sie den Menschen beim Anbandeln die Angst. Den Unternehmen ist bewusst, dass „selbstbewusstes Auftreten des Bewerbers“ und „Kompetenz des Bewerbers, uns glücklich zu machen“ in keinem zwingenden Zusammenhang stehen.

Es gibt also Bewerber, die in diesem konkreten Beziehungsanbahnungsfall allen Grund hätten, äußerst selbstbewusst und zuversichtlich aufzutreten, die das aber aus den oben beschriebenen Gründen nicht tun: Subjektive Verzerrung, Annahme einer eigenen Ohnmachtsposition, Annahme eigener Alternativlosigkeit, Wahrnehmung gesellschaftlichen Drucks, auf keinen Fall arbeitslos zu sein.

Gerade dieser allgemeine gesellschaftliche Druck, den auch viele überaus qualifizierte Arbeitnehmer deutlich empfinden, ist für Unternehmen erst einmal unsichtbar. Nur wenn man selbst gerade Bewerber ist, spürt man ihn. Das macht es für Unternehmen sehr schwierig, „Bewerber korrekt einzuschätzen“: „Wäre dieser Bewerber hier wirklich gut, müsste der sich doch deutlich selbstbewusster verkaufen!“. Durch die politischen Rahmenbedingungen kommt es zu einer Verzerrung in der Beziehung zwischen Unternehmen und Arbeitnehmern. Wollte man aber diesen Teil des Drucks rausnehmen oder entschärfen, müsste man politisch ansetzen: Bei der von uns demokratisch beschlossenen Arbeitslosigkeitsgesetzgebung, die heute bezeichnenderweise immer noch unter dem Titel „Sozialgesetzgebung“ läuft. Weg vom „Jede Arbeit ist besser als keine Arbeit“, hin zu einem Fokus auf Nachhaltigkeit der Arbeitsverhältnisse, auf die Unterstützung des Entstehens guter Arbeitsehen eben. Bewerber müssten auch politisch in die Lage versetzt werden, sich die Arbeitgeber genauso frei auszusuchen, wie umgekehrt die Unternehmen die Arbeitnehmer. – Das ist derzeit nicht gegeben, weil wir als Gesellschaft massiven Druck auf arbeitslose Menschen ausüben. Vermutlich aus der überalterten Negativ-Unterstellung heraus, dass wir Menschen ganz generell ungern arbeiten würden. Dass es entscheidend von den individuell passenden oder unpassenden Rahmenbedingungen abhängt, ob man gern oder ungern arbeitet, wird von unserer momentanen Arbeitslosigkeitsgesetzgebung nicht berücksichtigt. So wird die Gesetzgebung systematisch zu einer Humankapitalvernichtungsmaschine, die Menschen dazu bringt, ihr Potential gerade nicht dort einzubringen, wo die Gesellschaft am meisten davon profitieren würde. Und bürdet zusätzlich den Unternehmen „Demaskierungsarbeit“ auf, die völlig wegfallen würde, würden Arbeitnehmer beim Bewerben nicht aus lauter Angst ständig Masken aufsetzen, sondern hingehen und frank und frei sagen, was sie arbeitstechnisch gerade brauchen und einbringen wollen (und was nicht).

Unternehmen, die die Machtposition beim „Recruiting“ verweigern, die also ihnen mögliche Beziehungsmacht gar nicht erst nutzen, stellen Fragen wie:

  • Was wollen Sie wirklich?
  • Was brauchen Sie?
  • Was sind Ihre Anforderungen an uns?
  • Wie könnten wir die Tätigkeit/Rolle an Sie anpassen, damit sie sich gut bei uns einbringen können?
  • Dieses oder jenes sind schwierige Anforderungen, die auf Sie zukommen. Wollen Sie den Job trotzdem? Warum?
  • Und ähnliche weiter Fragen…

Sie stärken also schon in der Anbahnung die subjektiv wahrgenommene Macht des Bewerbers, von sich aus „nein“ zur Zusammenarbeit zu sagen. In solchen Gesprächen passiert es regelmäßig, dass sich Unternehmen und Bewerber tatsächlich wechselseitig tief in die Augen geschaut haben, zu dem Schluss gekommen sind, dass man füreinander nicht der bestmögliche Arbeitspartner ist, und dennoch gehen beide Seiten ein paar Centimeter größer aus dem vermeintlich „gescheiterten“ Kennenlernprozess hervor.

Das (mögliche) Nicht-Zusammenkommen wird also von Vornherein so gerahmt, dass der Eindruck „ich bin einfach nicht gut genug“ gezielt verhindert wird.

Die Situation wird vom Unternehmen bewusst nicht als „Test“ oder als „Jury-Situation“ oder als „Prüfung durch ein jüngstes Recruiting-Gericht“ gestaltet. Alles, was Bewerber in den Panikmodus bringen könnte und was Angst und Gefühle der Alternativlosigkeit triggert („Sie können froh sein, dass sie sich bei uns überhaupt vorstellen können“) wird vermieden.

Natürlich gibt es auch wirklich (begründet oder vorgespielt) selbstbewusste Bewerber, die solche offensive „Du-bist-okay“-Signale des Unternehmens nicht nötig haben.

Diese sind aber nach meiner Erfahrungen viel seltener als wir oft annehmen.

Für Bewerber: Offensives „Abraten unter Bedingungen“

Viele Bewerber haben beim Anbandeln mit Unternehmen das Bild, „sich verkaufen zu müssen“. Das innere Bild, das bewusst oder unbewusst vorherrscht, könnte man umschreiben mit:

„Die Ampel des Unternehmens ist auf rot. Meine ist auf grün (sonst würde ich mich hier ja nicht bewerben). Meine Aufgabe im Bewerbungsprozess ist es, die Ampel des Unternehmens zunächst auf gelb und dann auf grün zu bringen. Ein Bewerbungserfolg ist es nicht, wenn wir gemeinsam herausfinden, ob wir zueinander passen oder nicht. Ein Bewerbungserfolg ist es, wenn sie mich (armes Schwein ohne Alternativen) einstellen.“

Bewerber manövrieren sich mental systematisch in eine Ohnmachtsposition gegenüber dem Unternehmen hinein. Oft zusätzlich getriggert durch das durchaus wohlmeinende unmittelbare persönliche Umfeld („hast Du schon einen neuen Job?“, „Du solltest unbedingt mal…“). Oder durch die mittelbare gesellschaftliche Großwetterlage (öffentliche Diskurse über Arbeitslosigkeit, fragwürdige Gesetzgebung zu Arbeitslosigkeit und Arbeitssuche).

Ein Gegenmittel kann das Setzen oder Vergegenwärtigen realer Alternativen sein, die man immer hat. – Im Coaching setzen wir dabei z.B. Konzepte wie erfolgreiche Banküberfälle, unbekannte Onkels in Amerika, Lottogewinne und glückliches Suhlen in Arbeitslosigkeitsfantasien ein.

Ein weiteres Gegenmittel kann das gezielte innerliche Schlechtmachen des potentiellen zukünftigen Arbeitgebers sein, wenn dieser „all zu attraktiv“ scheint und daher für den Bewerber innerlich in eine einseitige Machtposition rutscht. Handlungsblockaden und Selbstbewusstseinsknick garantiert. – Dieses Mittel kann riskant werden, wenn man es übertreibt und dann z.B. im Kennenlerngespräch zu reserviert wirkt, während man eigentlich innerlich für den Job und/oder das Unternehmen brennt. Nur dann leider eben so, dass die Gesprächspartner davon überhaupt nichts mehr mitbekommen…

Das zuverlässigste mir bekannte Mittel ist ein rein rhetorisches, das sowohl in der Schriftkommunikation als auch im unmittelbaren Austausch mit einem Unternehmen eingesetzt werden kann. Ich nenne das „Offensives Von-sich-Abraten unter Bedingungen“. Im Grunde handelt es sich um Handwerkszeug, das jeder halbewegs gute Verkäufer, Vertriebler, Evangelist und ja, auch Coach gelegentlich immer mal wieder einsetzt:

Man geht in die Selbstoffenbarung, zeigt Konkretes von sich und setzt dieses aber als Bedingung, unter der man überhaupt auch nur ansatzweise darüber nachdenkt, sich auf die Beziehung zum Unternehmen einzulassen.

Entscheidend ist dabei, dass der Bewerber nicht Pillepalle offenbart, also Dinge, die ihm gar nicht wirklich wichtig sind, sondern gerade für ihn Entscheidendes, also tatsächliche KO-Kriterien. Er offenbart also innere Messlatten, auf die man dann gemeinsam schaut, ob das Unternehmen diese Messlatten reißt oder locker überspringt.

Dabei kann es sich inhaltlich um alles möglich handeln: Wünsche nach Weiterbildung, Arbeitszeitregelungen, ein bestimmtes Gehalt, bestimmte Kultur, bestimmte Anforderungen an den Vorgesetzten, Kollegen, Umgangsformen in der Zusammenarbeit, Langfristigkeit der Zusammenarbeit, etc.

Die allgemeine Form, die im Einzelfall in vielen charmanten Weisen variiert werden kann, ist immer:

„Nehmen Sie mich nicht, wenn…“

Man rät also wie ein guter Verkäufer von seinem „Produkt“ (dem eigenen Arbeitsbeitrag zum Unternehmen) ab. Aber nicht unspezifisch. Sondern indem man Kriterien sichtbar macht, die unbedingt erfüllt sein müssen, dass es auch für einen als Arbeitnehmer realistischerweise eine glückliche Arbeitsehe werden kann.

Das Unternehmen kann dann seinerseits gegentesten, ob es den Eindruck hat, dass der konkrete Mensch, der sich da gerade „bewirbt“, wirklich glücklich werden kann in diesem Job, in diesem Team, in dieser Kultur, etc.

Dieses Vorgehen kostet in der Regel jeden Bewerber einen gewissen Mut. Es führt aber systematisch zu symmetrischen, machtfreien, kooperativen Arbeitsbeziehungen. Und zwar indem schon in der Anbahnungsphase systematisch kooperativ agiert wird. Statt Versteckspielchen mit dem Unternehmen zu spielen und/oder sich künstlich aufzuhübschen, geht man ungeschminkt und offen in den Prozess, so dass sich beide Beziehungspartner in spe gemeinsam anschauen können, ob man wirklich dauerhaft zusammenpasst. „Ein ernsthafter Flirt“ eben, wie er beziehungsdynamisch gesehen auch einfach angebracht ist, da es ja nicht um ein folgenloses Techtelmechtel, sondern um die Anbahnung einer handfesten, alltagstauglichen Arbeitsehe geht, bei der man sich fortan täglich sehen wird, bei der man gemeinsam viel unternehmen wird, bei der man sich wechselseitig sehr gut kennen lernen wird, bei der man intensiv mit all den kleinen und großen Eigenheiten des anderen konfrontiert sein wird, und die realistische Chancen haben sollte, „in guten wie in schlechten Zeiten“ Bestand zu haben.

Zudem hat das Offensive-Abraten-unter-Bedingungen für den natürlich ängstlichen Bewerber einen weiteren entscheidenen Vorteil: Die Mechanismen Mut –> mutiges Verhalten funktionieren psychologisch auch in der Gegenrichtung. Das heißt, dass ich Selbstbewusstsein und Angstreduktion auch künstlich induzieren kann, indem ich mich so verhalte, wie es ein Mensch natürlicherweise tut, der gerade keine Angst hat, der tatsächlich gerade selbstbewusst ist, weil er sich angenommen fühlt und sich seiner Beziehungsalternativen bewusst ist.

„Fake it until you become it“ nennt das die Sozialpsychologin Amy Cuddy.

Der Wille zur Ohnmacht: Employer Outing

Natürlich können auch Unternehmen auch vom „Offensiven-von-sich-Abraten-unter-Bedingungen“ gebrauch machen.

Derzeit sind die meisten Unternehmen jedoch noch viel zu ängstlich dazu.

Es würde bedeuten, dass ein Unternehmen systematisch von „Employer branding“ auf „Employer outing“ umstellt. Dass es also nicht mehr versucht pauschal „als guter, attraktiver Arbeitgeber“ zu erscheinen, sondern überdeutlich erkennbar macht, was Menschen in dieser Rolle, in diesem Team oder eben auch generell im Unternehmen nicht erwarten dürfen.

Das würde in Stellenausschreibungen mit Formulierungen wie folgt münden:

„Bitte bewerben Sie sich nicht bei uns, wenn Ihnen XYZ sehr wichtig ist. Das werden Sie in dieser Rolle / bei uns generell nicht bekommen.“

Und wieder geht es nicht darum, dass das unglaublich windschnittig daherkommt. Das Von-sich-Abraten funktioniert um so besser, glaubwürdiger und effizienter, um so schmerzhafter das Selbst-Outing ist, um so mehr Mut es das Unternehmen kostet. „XYZ“ sollten hoch begehrte Dinge sein (für bestimmte Menschen), die man aber eben einfach nicht bieten kann. Dafür kann man dann „ABC“ um so glaubwürdiger bieten. Denn das ist dann deutlich nicht als austauschbares Employer Branding erkennbar, sondern als authentischer Arbeitgebermarkenkern. „Bei uns ist das so. Manchen gefällt’s, anderen nicht.“

Auf diese Weise kultivieren auch Unternehmen ein Selbstbewusstsein, dass ihnen unter der Hand leider oft fehlt. Employer Outing ist ein Ausstieg aus dem ineffizienten und vergeblichen Versuch, „allen zu gefallen“. Das bei einem solchen Vorgehen empfundene Risiko der Beschädigung der eigenen Arbeitgebermarke ist der Preis dafür, dass man als Unternehmen seinen Beitrag dazu leistet, dass sich „die Richtigen“ finden können. Es ist ein gezieltes Ausschalten der sonst üblichen, anstrengenden und ineffizienten Versteckspielchen zwischen Unternehmen und Bewerbern. Angst auf der einen Seite triggert Angst auf der anderen Seite.

Unternehmen, die sich mittels herkömmlichen Employer Branding als pauschal attraktiv darstellen, versuchen sich in eine Machtposition gegenüber Bewerbern zu bringen. Ein Vorgehen das zwar naheliegend ist, das aber wie wir gesehen haben gar nicht mal so wahnsinnig schlau ist, wenn wir auch die mittelfristigen Interessen des Unternehmens berücksichtigen und nicht nur die kurzfristigen („Hilfe, wir brauchen wen, und zwar schnell, notfalls irgendwen! – Egal was daraus dann für eine Beziehungsdynamik entsteht. Egal ob es eine glückliche Arbeitsehe werden kann oder ob es völlig absehbar ein Rosenkrieg werden muss.“).

Ein Unternehmen, das schon in seinen Job Offers so verfährt, und das dieses Von-Sich-Abraten dann auch in den direkten Kennenlerngesprächen konsequent fortsetzt – wie oben bereits skizziert -, leistet ebenfalls einen Beitrag dazu, dass Bewerber sich auf Augenhöhe erleben können, frei, eine machtfreie Arbeitsbeziehung eingehen zu können.

Der erwartbare Effekt ist, dass Bewerber sich von sich aus zu überlegen beginnen, was sie eigentlich brauchen, was sie eigentlich wirklich wollen. Bewerber können dann besser erkennen, dass sie in diesem Arbeitsverhältnis nicht glücklich werden. Viel besser als dann, wenn Unternehmen sich zunächst pauschal als attraktiv in Schale werfen und danach hoffen, dass die toughen „expectations“ schon dafür sorgen werden, dass sich Menschen nicht bewerben werden, mit denen es einfach nicht passt.

Unternehmen die auf Employer Outing setzen, machen den „Kandidatenpool“ für sich kleiner, aber qualitativ hochwertiger. Die Auswirkung ist auch eine ganz nüchterne Arbeitsersparnis und deutlich mehr Freude an den Gesprächen „die man dann noch hat“.

 

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